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经销商管理问题的汇总

编辑:马涛| 2016-7-11 03:01| 查看:96162 |来自: 中国白酒网

虽说存在行业区别,各厂家之间也有很多不同,但是,在面对经销商管理问题上,共性的问题还是有不少的。诸如:


  一、坚持不在自己身上找原因


  共性率几乎达到百分之百,经销商不好管,厂家们几乎是不约而同的指责经销商如何如何,抱怨市场环境如何如何,或是说竞争对手如何如何,几乎就没有在自己身上找找原因的,有些时候,还是厂家销售负责人带头,甚至是厂家老板带头,强调在外部,在别人身上找原因,坚持自己的无措论,既然高层带头这么认为,那么,下面的厂家业务人员更是如此了。


  二、对经销商的不够了解


  厂家对经销商的了解程度,看看经销商档案就行了,只要档案的科目数量少于三十个,基本上即可判断了解程度太浅,没有足够深入的了解,就没法掌握经销商真实情况与特性,也就无法保证做制定的经销商政策有针对性。针对性无法保证,那这效果也就无法保证了。


  三、坚持使用厂家的价值观和思维模式


  厂家是企业,强调发展与进步,注重战略规划与全局。经销商更是的实质是个体户,喜欢短平快,守住当前的收益是首要前提。这里面没有谁对谁错,只是存在巨大的差异,若是厂家忽视这种差异的现实存在,只顾自己的单方面角度,不考虑经销商的价值观和思维模式,双方就会持续不断的出现纠纷和矛盾。


  四、试图去直接改造经销商


  严格意义上来说,商业活动的过程,就是改造对方的过程,消费者的购物取向就是被厂家不断在改造的,对于经销商,厂家自然也想进行改造,以期早日实现“厂商价值一体化”,于是各类洗脑课程,样板宣传,现身说法,乃至安排一些经销商当众喊“万岁”之类手段频频出现,若是这么折腾几下,就能实现对人的改造,那这厂家完全可以组织起百万雄兵,去干一番更大的事业去了……


  人是可以被改造的,但是,这是一个缓慢的过程,直接改造,甚至想通过一场洗脑式的培训课就能改变,几乎是不可能的。除非在极端的强制环境下,例如把经销商关起来,三天不给饭吃……


  五、忽略真正的执行者


  经销商老板只是进货的,经销商的业务员才是卖货的,厂家的种种管理手段或是商业政策,只是作用在经销商老板身上,最多也就是解决了进货的问题,但是,这货进回来还得要卖出去啊,卖出去的事情就集中在经销商业务人员身上了,那么,厂家对经销商的业务人员,有针对性的措施吗?在渠道利益分配机制上,有考虑过经销商的业务人员吗?


  六、利润单一化


  到现在,仍然有很多厂家认为,我们给经销商带来了产品,经销商把产品卖了就能赚钱,卖的越多,赚的就越多,甚至有厂家把自己的产品定位为赚钱机器,经销商只要是接到厂家的经销权,就是拿到一个赚钱的机器,所以,经销商只要听厂家的话,把厂家的产品卖好就足够了。那么,除了产品之外,厂家还能给经销商带来其他利益形式吗?


  七、管理手段与其他厂家同质化


  也许厂家本身的经销商管理体系并没有什么明显的错误,但是,众多厂家的经销商管理体系普遍雷同,基本上换汤不换药,这管理体系同质化,必然就会导致管理结果同质化,而且很容易被经销商反制和利用。


  八、没有关注到经销商本身对需求的变化


  需求决定价值,把握经销商的需求所在,厂家才能设计好针对性的合作体系,可问题是,经销商的需求本身是变化的,早期的经销商,需求的只是产品,后来发展到需求品牌影响力,需求厂家的投入与支持,现在又开始出现运营和管理技术引进的需求。那么,作为厂家,有关注到经销商需求的多样化和新变化吗?包括如何来对接这些需求吗?


  九、只是依靠业务人员个人的精力和专业能力


  具体的经销商管理工作,自然是各市场的厂家业务人员具体来对接和执行,有些厂家高层就认为,既然是业务人员在负责经销商的管理工作,那么,经销商管理方面出现什么问题,让业务人员自己去想办法搞定。可是,厂家业务人员的个人专业能力水平和精力时间都是有限的,从个人工作能力的角度来说,极少有厂家业人员,在不依靠总部支持的前提下,自己一个人就能把经销商搞定,或者说,有这样的技术水平,估计人家也就自己当老板了。


  严格来的说,当前常说的各类经销商管理问题,已经不是问题,而是结果!已经被搞成这个样子了。并且,这些情况恐怕在三五年前就已经出现了,一直拖到现在,一直就没深入研究问题的根源,也没设计成体系的解决方案,大多是头疼医头,脚疼医脚,能拖就拖,能盖就盖,难道还要等下去?若是厂家业务人员或是销售部门负责人一直在拖,倒也罢了,作为厂家老板,你也想拖下去?

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